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Gestire la crisi: evitare i passi falsi

La pandemia di Covid19 si sta estendendo sempre di più soprattutto oltreoceano. Le organizzazioni di qualsiasi tipo stanno subendo tanta pressione perchè lottano per sopravvivere a questa crisi che sta dilagando, cercando di pianificare il futuro che sarà radicalmente cambiando. Esse di trovano ad affrontare minacce esponenziali, mai viste dalla Seconda Guerra Mondiale. I loro leader e consiglieri di amministrazione stanno vivendo ansie profonde, alimentate anche dai pericoli per la salute dei clienti, dei dipendenti, di se stessi e delle proprie famiglie. Proprio nel momento in cui i leader hanno bisogno di capacità di adattamento per affrontare l’estremo numero di incognite e pericoli, questo stress significa che molti gruppi dirigenti e molti consigli di amministrazione potrebbero finire con l’irrigidirsi troppo di fronte ai rischi, congelando le iniziative di innovazione e ricorrendo ad azioni che hanno già funzionato in passato, invece che proporre nuovi approcci cruciali. Queste tendenze, e le restrizioni determinate dalle norme di distanziamento sociale che impediscono ai membri del gruppo dirigente e dei consigli di amministrazione di incontrarsi faccia a faccia per riunioni formali collettive o per conversazioni informali collaterali, aumentano enormemente le probabilità che non riescano a fronteggiare adeguatamente la situazione. Da uno studio di ricerca e consulenza effettuato dai professori Heidi K. Gardner e Randall S. Peterson, riportata all'interno della rivista Harward Business Review Italia, hanno individuato alcune strade per far sì che si evitino tre importanti trappole.
 
trappola 1: pensiero ristretto
la nostra tendenza naturale è quella di cercare conforto e certezza ripiegando sui rimedi esistenti. I team di vertice e consigli di amministrazione possono superare questa propensione domandandosi:
- cosa stanno facendo le altre organizzazioni in questo momento, in particolare i concorrenti nel nostro settore?
- il piano d'emergenza che abbiamo messo a punto e provato è adatto a questa particolare crisi?
   discuterne aiuterà a capire se i dirigenti stanno adottando tutto o parte di un piano esistente, il modo migliore per affrontare le sfide.
- su quali consulenti esterni possiamo appoggiarci per aiutare la valutare le nostre ipotesi e i settori con annesse aree geografiche?
  In certo numero di consulenti possono aiutare a pensare in modo più ampio e ipotizzare e personalizzare le potenziali soluzioni.
 
Trappola 2: rinviare al leader
Le persone, quando si sentono minacciate tendono a cercare ispirazione, intuizione e forza nel proprio leader. In questo caso i dirigenti e manager dovrebbero resistere nel cercare di modellare qualcuno, piuttosto devono sfruttare le proprie capacità e prospettive, ponedosi queste domande:
- Stiamo ricedendo punti di vista dei nostri consiglieri indipendenti?
  è fondamentale che gli amministratori indipendenti si sentano a proprio agio nell'offrire punti di vista alternativi al presidente e al CEO.
- Gli amministratori fanno troppo affidamento sul presidente per prendere decisioni?
- Gli alti dirigenti fanno eccessivo affidamento sull'amministratore delegato per prendere decisioni, pianificare la strada da seguire e comunicare con gli stakeholder?
  Dovrebbe accadere che l'intero team dovrebbe essere coinvolto nella creazione di soluzioni.
 
Trappola 3: conformismo
Alcune ricerche, come quelle dello psicologo Irvin L. Janis, dimostrano che ci sono forti spinte verso l'adeguamento in una crisi, come se ci fosse un clima di armonia. Oppure è emerso una tendenza della maggioranza di un gruppo a fare pressione sui dissidenti affichè si allineino al punto di vista del consenso per arrivare ad avere un'azione unitaria. questo pensiero di gruppo ha contribuito a generare errori, come ad esempio l'invasione della Baia dei Porci in Cuba, sotto l'amministrazione americana del presidente Kennedy e la costruzione di Edsel da parte della Ford Motor Company.
Per evitare di cadere in queste trappole, il gruppo di lavoro dovrebbe porti queste domande, riportate in seguito:
- Hanno ricevuto tutti le informazioni e si sono formati una propria opinione in merito, prima di ascoltare quella degli altri?
  E' importante che tutti abbiano compreso e apprezzato pienamente i problemi e che abbiamo la possiiblità di porre domande prima che venga proposta a loro una soluzione.
- Tutti gli esperti condividono le competenze?
  Ogni esperto vedrà lo stesso problema secondo il proprio punto di vista e il proprio obiettivo, ed è probabile che proponga raccomandazioni diverse da un altro.
- il top manager o il board accettano la prima soluzione plausibile o cercano sempre soluzioni alternative che possano essere sempre più migliori?
   Il gruppo dovrebbe sforzarsi di trovare una serie di possibili futuri e di opzioni diverse per ogni scenario. Fare questo tipo di domande e cercare risposte oneste può a volte essere visto come un rallentamento   delle reazioni a una crisi. Tuttavia, i gruppi dirigenti e i consigli di amministrazione che si pongono le domande difficili ora hanno meno probabilità di sprecare tempo e denaro nel conservare quello che potrà rivelarsi essere un approccio obsoleto e hanno più probabilità di fare il lavoro migliore possibile per preparare l’azienda per qualsiasi futuro che alla fine emergerà.